北京机器人公司攻陷欧美家庭！三年营收翻7倍独家对话创始人

　　九号公司旗下的割草机器人子公司未岚大陆，正是“火”的那一方。作为国内短交通和机器人领域的龙头企业之一，九号公司于今年4月发布了2024年财报，显露出割草机器人业务加速发展的势头。

　　在多数玩家挣扎的赛道上，一家成立仅四年的公司，是凭什么拿下了近9亿元年营收，快速跻身海外割草机器人领域的头部阵营？带着这样的疑问，不久前，智东西&机器人前瞻总编辑张国仁在未岚大陆北京办公室，独家专访了CEO任冠佼。采访中，他看起来为人温和低调、不怎么显露锋芒。其实早在2022年，未岚大陆成立早期，智东西就与任冠佼、CTO陈子冲就割草机器人市场的前景和机会进行过一次深入探讨。时隔三年，他们当初看好的机遇，正通过未岚大陆快速发展变为现实。

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　　任冠佼：其实未岚大陆的营收还远不止这些，除了割草机器人之外，我们还有配件的业务，实际营收比8.6亿要多得多。

　　任冠佼：全球共有2.5亿个花园，其中约60%适合使用割草设备，即1.5亿个。这1.5亿个中约80%集中在欧美地区，形成约1.2亿个的市场规模。

　　目前市场上现有的割草解决方案，比如手推割草机、骑乘割草机的产品生命周期约为8-10年，每年的更新需求约在1500万至2000万台之间。随着割草机器人产品体验的持续提升，如果能完全覆盖传统割草设备的功能需求，智能割草机器人市场规模有望达到600万至700万台。在这个基础上，头部企如果能占据30%-35%的市场份额，将形成相当可观的业务规模。

　　200亿左右。目前主要聚焦在家用割草场景中，还有很多商用场景可以应用。除了欧美区域，亚太、澳洲还有不少市场待发掘。

　　智东西：除了割草机器人，未岚大陆会不会涉及其他细分领域，比如扫雪机器人、泳池机器人？

　　任冠佼：我们有在关注别的机会，但现在针对割草机器人还有许多用户问题没解决好。其实用户要的不是割草机器人，而是一个完美的草坪。现在的机器人还不是最终解决方案，

　　目前割草机器人市场虽然产品很丰富，但仍存在一些突出痛点：周边配套的浇水施肥等庭院管理功能尚未整合；复杂地形的适应性有待提升；RTK定位技术在信号遮挡场景下仍有盲区。尽管RTK已能解决90%-98%的定位问题，叠加视觉算法后可提升至99%，但仍有极少数特殊环境无法完全覆盖。智东西：

　　任冠佼：核心还是用户需求。如果想要做新品类，那么新品类规模必须比现在更大，否则只起到补充作用，没法支撑公司未来的增长。

　　历史上，很少有公司因聚焦倒闭，大多因多元化失败。比如扫地机企业做洗衣机，是本身室内清洁品类的扩大，这是对的策略；但我们如果在割草机器人之后再做扫地机器人，虽然扫地机器人规模大，但两者无法形成合力。

　　智东西：相较于前两年割草机器人在众筹、融资上的大爆发状态，今年好像大家都比较安静了，市场比较饱和还是资本更理性了？

　　像一些具备成熟供应链和渠道体系的企业，还是很有机会的。而创业公司如果想重新搭建供应链与渠道体系，已经有点晚了。这种行业格局的变化使得资本投资更趋谨慎，更倾向于聚焦头部企业。创业公司有个坎很难迈过，就是从产品概念到真正工程化落地的能力，以及全渠道布局、供应链整合和产品体系搭建的综合能力。

　　任冠佼：可能还有五年。以扫地机器人行业为例，石头科技2016年前后入局，云鲸2020年左右进入，中间有三四年的窗口期，到现在已经进入白热化竞争阶段。所以我预计到 2026-2027 年，割草机器人才会逐步形成头部格局。

　　智东西：很多创业者、投资人都说草坪赛道烧钱速度让人猝不及防，未岚大陆也是这样吗？

　　任冠佼：其实还好，我们2021年从九号独立出来的时候，没有太多钱，集团给了2600多万的注册资本。2022年，未岚大陆进行第一批产品试销，就有不错的营收。

　　任冠佼：主要有三大核心能力：一是战略思考与行业未来趋势预判能力；二是全职能板块执行能力，涵盖研发、供应链、渠道等各环节；三是持续进步，保持思考与活力的能力。

　　中国科技出海正从早期的供应链红利、人口红利阶段，进入工程师红利时代。这种红利不仅指技术人才基数，更在于人才能有海外视野、能精准洞察用户需求、具有逻辑规划能力。

　　任冠佼：秘诀谈不上。我本科毕业于北京科技大学，硕士和博士就读于北京航空航天大学，我的导师是北航张启先院士的弟子，我们算是北航最早一批机器人研究团队。我从2007年开始做机器人，最初是从机器人大赛入手，硕士和博士阶段也一直研究机器人，当时主要研究多足机器人。

　　2014至2015年，其实是做扫地机器人的好时机，我们也是在这个时间就跑通了激光SLAM方案。所以真的没有什么秘诀，就是坚持在机器人领域探索，不断尝试各种可能落地的方向，只是刚好抓住了机会。

　　当时公司有两条业务线：一是早期的平衡车业务，二是新成立的机器人研发中心。我入职后参与了一个和英特尔合作的项目，目标是开发家用消费机器人。

　　任冠佼：未岚大陆刚成立时，更像九号内部创业。九号的文化比较开放、鼓励探索，但割草机器人品类比交通品类规模小，管理层纠结了很久。我从2019年开始看到这个方向，第一次去找九号产品委员会（IPMT）

　　我当时纯研发出身，不懂市场，就找了在UCLA读MBA的师兄，让他帮忙找了很多行业研究报告，发现欧美割草设备的规模和家庭草坪市场规模都很大。接着要做用户调研，但是我当时也不会。我就注册了问卷星，找海外留学工作的朋友填写，发现大家虽然没听过割草机器人但很感兴趣。不过现在来看，当时还找错用户了，因为我找的人多是澳洲和北美的。

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　　任冠佼：具体经验复用不算多，但团队里有一批做过量产和产品转化的人，在工程化落地这块趟过不少坑，所以从产品设计到量产实现，我们比很多创业公司更顺。

　　任冠佼：富世华作为割草机器人的发明者，从2000年左右便开启相关研发工作，至2019年已积累近20年技术经验。但早期机型采用埋线式设计，需要在草坪中埋设边界线，缺乏智能性。机器运行时仅能在草坪内随机行走，遇到边界线就需要转向。

　　完整的移动机器人导航需解决三大核心问题：定位（我在哪）、决策（我要去哪）、控制（怎么去）。

　　所以我们认为，只要从技术层面系统性解决导航问题，用户体验就能实现大幅提升。而从商业层面来看，扫地机器人已经验证了这一技术路径是可行的。

　　关键在于市场方向明确。我们从早期就看清了市场规模，只要方向确定，技术就能搭建起来。如果其他3个项目猜中了方向，可能成功的就是它们了。

　　智东西：未岚大陆是从九号孵化出来的一个很成功的项目，这是否就是九号集团本身成长的路径？就像一棵树生长出各个枝丫一样。现在为什么还没有看到更多的新项目成长出来？

　　任冠佼：可能那段时间集团战略和产品线确实处于较发散的阶段，而现在更倾向于聚焦主航道业务。

　　任冠佼：不是，现在是Segway和Navimow两个品牌一起用。Segway在海外有比较高的品牌知名度，对于我们做业务拓展、打开用户市场帮助很大。Navimow则是区别于其它的Segway产品，展现出我们聚焦园林行业的属性。

　　经过内部的严肃讨论，我们还是倾向于利用Segway的品牌认知度去打开市场。并且，Segway本身也有很长的机器人研发历史，有这个基因在，主打的专业与探索和我们的产品在内核上也是一致的，所以最开始就用Segway品牌。

　　第一，始终倾听用户声音，这是我们最核心的价值观。我们并非单纯为了赚钱，而是真心想从根本上为用户解决问题，做“真正有用、不吹概念的机器人公司”。

　　但最核心的，还是产品经理要把自己代入使用场景，思考到底能为用户创造什么价值。所以我们不着急扩品类，而是想深耕这个领域。我们有一长串的需求列表，排期已经排到了两年以后了，有很多问题都等着我们去解决。

　　硬件生意就是这样，增长不像互联网那么爆发式，但一旦把研发、供应链、渠道、品牌这些全链条能力建起来，就形成了真正的壁垒。

　　任冠佼：说实话，协同并不多。知识层面肯定有协同，比如团队的能力是在原来九号的体系架构里培养的，方法论高度复用，像做产品的IPD流程、供应链管理方法都是统一的，渠道开拓策略也会咨询九号相关人员的经验。

　　我们在国外有本地员工，但比例还不高。其实欧美市场差异挺大的，欧洲本身就是多个国家组成，对我们接受度还蛮高，只要产品有优势，中国人去开拓市场、进渠道没那么难。但美国市场用户认知还处于早期，不像欧洲本身智能割草机的渗透率就很高，美国大多数家庭还不知道这个品类的存在和价值，因此渠道的开拓还有赖于销售人员面对面的演示和讲解，所以团队中以本地员工为主。

　　任冠佼：首先产品线肯定覆盖全价位段，从高价到低价满足不同需求，今年我们也推出了更高端的型号来丰富产品矩阵。

　　现在市场上已经有品牌把价格做到七百多欧元，我们在刚刚过去的亚马逊Prime Day促销活动中也是首次把价格拉到了699欧元，可以看出价格战已经打响。

　　任冠佼：从本质而言，未岚大陆仍是一家机器人公司。核心团队都具备机器人领域专业背景，一直聚焦机器人技术赛道。我们和纯粹的做跨境出海的商业逻辑不太一样——我们采用线上线下融合的打法，并非通过多品类快速上量。在未来600万至800万台的市场规模中，我们想要从用户体验的角度，把产品做得更好。

　　但是割草机器人是在室外的环境中运行，在大太阳底下手动推割草机的户外劳动体验极差，用户对自动化设备的需求更为迫切。

　　如果割草机器人能够完成解决其中的各种需求，我觉得它就很可能成为一个室外智能生态的中心。

　　草坪灌溉需大量水源，怎么通过机器人把浇水这件事一起解决了，也是需探索新的技术路径。

　　任冠佼：不好做，因为用户接受度还处于早期阶段。但在欧洲市场，我们某种程度上要感谢富世华，它作为非常优秀的早期入局者，已经深耕这个市场二十多年，帮我们完成了基础的用户教育，让消费者知道割草机器人是什么、能解决什么问题。

　　但美国市场不同，我们得说两句话，要比在欧洲多说一句“割草机器人到底是什么”。我们去了很多展会，在跟消费者聊天时，很多人会问“这是不是室外版的Roomba（美国iRobot公司推出的扫地机器人品牌）？”

　　任冠佼：肯定会持续加大投入，重点做这个市场，不过也不指望它一下子爆发。虽然每年可能有100%的增速，但基数太小，所以相比欧洲占比没那么高。

　　任冠佼：原来关税是7.5%，这轮调到37.5%了，成本涨了不少，影响挺大的，所以得考虑全球供应链布局。

　　任冠佼：有的，分四种渠道类型。第一种是零散的夫妻店，量不少，我们做得挺好，主要靠代理进入；第二种是区域性的经销商连锁门店；第三种是OBI那样的连锁大卖场，OBI在德国有300家店，谈成后就能覆盖全部门店；第四种是CE卖场，偏3C电子类的渠道，不过现在量不多，还在探索中。

　　任冠佼：整体上，我们保持就事论事的节奏，但也不能完全拉平讨论。不过我反思自己做得不好的地方，就是参与细节太多，导致战略投入有时保守。这是最近在复盘调整的点——工程师出身容易钻细节，但现在得更多思考公司战略。

　　智东西：这两年，科技公司的人才争夺都达到了新高度，未岚大陆希望吸引的是怎样的人才？

　　任冠佼：我们首先看重思想开放的人，愿意接受批评并持续进步，就像华为强调的“坚持自我批判”，虽然我们没那么极致，但能够持续学习与进步是最重要的。

　　任冠佼：我觉得是机会。就像我自己，当有机会参与到一个未来可能达到千亿规模、能在其中占据几百亿市场份额的事业，并且这个事业是由自己主导创造时，这种机遇本身就是可遇不可求的，远非单纯的物质激励能替代。

　　而且我们作为九号内部孵化的项目，本身就有探索新方向的基因，也会鼓励员工以各种方式挖掘新机会点。另外，集团账上有钱，家底殷实，不缺资源，缺的就是愿意加入并落地执行的人才。